CASE STUDY: Telecommuting at IBM Indiana

Berikut adalah case study untuk mata kuliah Sistem Informasi dengan judul "Telecommuting at IBM Indiana". Untuk case aslinya (dalam english) bisa di download disini . Meme sudah menterjemahkan kasus dengan bahasa yang simpel dan mohon dimaklumi yah terjemahannya ^^...

TELECOMMUTING AT IBM INDIANA

International Business Machines Corp (IBM), pencetus dari revolusi komputer. Pada 1970-an IBM menguasai sekitar 70 persen pasar komputer dan sangat dihormati karena manajemen progresif dan integritas.

Awal 1980-an, IBM terus mengalami pertumbuhan yang spektakuler, tetapi juga menjadi lebih birokratis dan lamban. Segera setelah John Akers mengambil alih kemudi IBM pada tahun 1985, margin laba IBM mulai tergelincir, dan itu menjadi jelas bahwa IBM menghadapi masa depan yang bermasalah. Selama bertahun-tahun Akers merampingkan IBM dari lebih 405.000 karyawan menjadi sekitar 300.000 karyawan di seluruh dunia, berusaha agar IBM fokus terhadap kebutuhan customersnya, reorganisasi perusahaan dilakukan dua kali, memotong sebagian siklus pengembangan produk IBM, dan menggantikan sebagian besar lini produk IBM dengan hardware yang sangat kompetitif. Namun, IBM secara berkelanjutan telah kehilangan pangsa pasar dan profit margin dan mengalami kerugian pada tahun 1991 dan 1992. Selain itu, saham IBM turun dari $ 176 di tahun 1987 menjadi $ 49 pada tahun 1992. Pada awal 1993, Akers mengundurkan diri dari dewan IBM dan memutuskan bahwa out-sider diperlukan untuk mengubah lingkungan sekitar IBM.

Setelah banyak spekulasi tentang kemungkinan kandidiat dan pencarian dipublikasikan secara luas, Louis V. Gerstner terpilih sebagai IBM CEO. Berkonsentrasi pada perampingan dan layanan pelanggan, Gerstner ditargetkan oleh karyawan IBM di seluruh dunia yang mencapai 225.000 pada tahun 1994, dan berkata kepada karyawan IBM : "Saya akan memulai dengan dasar pikiran bahwa pelanggan mencari kita untuk memberikan solusi atas masalah yang mereka hadapi. Jadi kita harus kembali untuk memberikan solusi terbaik bagi para pelanggan kita".

Proyek Telecommuting

Pada Juni 1992, Michael W. Wiley menjadi general manager operasional IBM di negara bagian Indiana.  Selama tahun 1992, IBM terus berhemat dan Indiana mengurangi karyawan sekitar 30 persen. Pada tahun 1992, IBM mengalami krisis keuangan terburuk dari yang pernah ada dan menghadapi prospek yang sama dari penurunan jumlah karyawan  dalam tahun 1993. 

Pada bulan Februari 1993, John F. Frank, operation manager yang baru untuk negara bagian, melakukan kunjungan pertamanya ke gedung baru IBM di Evansville yang merupakan bagian dari tanggung jawabnya. Frank ingat:

“Itu adalah sebuah bangunan baru yang indah yang menghadap ke Sungai Ohio, dan kami baru saja pindah ke gedung tersebut pada bulan Mei, 1991. Meskipun itu bukan milik IBM,  tapi itu telah dibangun untuk IBM dan merupakan salah satu bangunan paling mahal di Evansville”.

“Selasa itu, bangunan indah itu hampir kosong. Saya memandang ke seberang ruangan besar penuh meja dari staf pemasaran, yang semuanya sedang keluar untuk menemui pelanggan, dan saya bisa menembakan senapan ke segala arah tanpa menyakiti siapa pun. Saya ditunjukkan ruang konferensi dan ruang kelas yang indah, yang sebagian besar  kosong. Saya tidak tahu mengapa kita bisa memiliki semua ruangan ini dan sebuah keberuntungan karena kita bisa membiayai bangunan tersebut. Bukan hanya biaya real estate, tetapi juga hunian, biaya teknologi informasi, karyawan, utilitas dan pajak yang membunuh kita. Jadi saya menghabiskan waktu saya di pesawat dalam perjalanan kembali membuat perkiraan kasar darimana kita memperoleh biaya untuk membiayai semua bangunan IBM di negara bagian Indiana”. 

“Ketika saya sampai di rumah pukul 9:30 PM, saya menelepon Mike Wiley dan mengatakan kepadanya bahwa saya pikir kita bisa menghemat minimal dua dari tiga juta dolar  di Indiana pada tahun pertama, dan tiga hingga empat juta dolar untuk tahun selajutnya , dengan mengurangi biaya real estate kami. Setelah saya pergi saya membuat perhitungan awal dengan dia, Mike mengatakan, "Mari kita mewujudkannya!"

Ketika Frank menelepon, Wiley sedang mempersiapkan untuk pertemuan di Chicago dengan wakil presiden Midwestern dan manajer umum  Area dan rekannya untuk berbicara tentang berapa banyak pengurangan karyawan yang akan diperlukan untuk memenuhi target profitabilitas di daerah itu. Wiley ingat:

“Dengan strategi kami untuk memberikan solusi dalam memecahkan masalah kepada pelanggan, hal terakhir yang ingin saya lakukan adalah untuk mengurangi lebih banyak jumlah karyawan. Kami dapat memecahkan masalah dengan sangat terampil, orang yang profesional, dan saya yakin bahwa kita harus memotong hal –hal lain sebelum mengurangi keunggulan kompetitif kami dengan mengurangi orang-orang produktif  kami. Jadi, ketika John menelepon saya dengan idenya menyimpan uang dalam jumlah yang besar dengan mengurangi biaya fasilitas, saya mengatakan kepadanya kami hanya memiliki 3 hari untuk mengumpulkan proposal untuk saya bawa ke pertemuan di Chicago sehingga bisa saya presentasikan sebagai alternatif untuk mengurangi jumlah karyawan”.

Mereka membentuk sebuah tim yang terdiri dari Wiley, Frank, dan manager keuangan dan manager SDM untuk Indiana. Frank ingat: Kami menghabiskan 36 jam merencanakan hal tersebut secara bersama-sama. Ketika saya membuat proposal saya tahu sedikit tentang telekommuting, tapi saya tidak tahu banyak tentang rinciannya. Itu merupakan perjalanan larut malam ke perpustakaan untuk meneliti apa yang perusahaan lain lakukan sehingga kami bisa mempersiapkan rencana awal secara bersama-sama. Rencana ini dibuat untuk mengurangi 65% real estate kami di Indiana dengan memindahkan semua personal klien kami dari lingkungan kantor yang tradisional ke rumah mereka masing-masing. 

Pengajuan proposal penggunaan sistem telecommuting untuk pengurangan jumlah karyawan telah diterima oleh manajemen Midwestern Area. Proposal ini tidak akan mempengaruhi orang-orang yang tempat bekerja utamanya berada di kantor. Sebaliknya, hanya orang-orang IBM yang menghabiskan sebagian besar waktu mereka dengan pelanggan dan bekerja di kantor mereka hanya selama 30 persen sampai 40 persen dari waktu bekerja mereka. Orang-orang yang tempat bekerja utamanya berada di kantor akan tetap melanjutkan pekerjaannya di lokasi IBM.

Lingkungan Telecommuting

Ada empat komponen penting dari lingkungan IBM-Indiana telecommuting:

1. perlengkapan kantor, 

2. fasilitas komunikasi, 

3. pembagian ruang kerja di lokasi IBM; dan 

4. perekayasaan ulang proses pekerjaan pendukung. 

Karena motivasi awal utama untuk mengaplikasikan telecommuting adalah untuk mengurangi biaya, tim proyek tidak berencana untuk menyediakan lingkungan kantor yang ideal, melainkan untuk menyediakan lingkungan yang memuaskan dengan investasi minimal. Peralatan kantor rumah yang tersedia termasuk sebuah PC IBM dengan satu set standar software, IBM Proprinter dot-matrix printer, meja, kursi, dan lemari arsip dua atau empat-laci. 

PC yang disediakan biasanya mesin yang berada di kantor gedung IBM telecommuter itu. Standar perangkat lunak diinstal pada setiap PC sebelum meninggalkan lokasi IBM termasuk kata pro-cessing, perangkat lunak presentasi, perangkat lunak spreadsheet, FaxWorks untuk mengirim dan menerima faks, dan perangkat lunak telekomunikasi standar untuk masuk ke LAN dan fasilitas mainframe IBM Information Sistem. 

Dukungan komunikasi yang baik akan menjadi penting bagi kesuksesan telecommuting. Selain fasilitas telepon yang ada, IBM menyediakan dua saluran telepon lebih ke kantor pusat, satu untuk suara dan satu lagi untuk data. IBM juga dilengkapi 14,4 kilobaud faks dan modem data dan 722 telepon AT & T dengan fitur berikut: dua baris (satu pribadi dan satu IBM), speaker phone, konferensi antara baris satu dan dua, kenangan untuk menyimpan nomor dan kode akses, dan tahan dan flash tombol. IBM membayar biaya instalasi dan tagihan bulanan untuk saluran tersebut.

Ada dua jenis ruang kerja bersama di lokasi kantor IBM. Pertama, ada bilik kecil yang dilengkapi dengan telepon dan PC dengan perangkat lunak standar jaringan untuk printer laser dan sistem internal komputer IBM. Salah satu wilayah kerja diberikan untuk setiap empat telecommuters. Beberapa kantor tertutup juga disediakan yang penggunaanya dapat dijadwalkan oleh manajer atau tim untuk konferensi pribadi. Meskipun kantor-kantor ini juga berisi telepon dan PC, ada juga beberapa dari mereka yang memungkinkan menggunakannya sebagai ruang kerja sehingga manajer diharapkan untuk menggunakan bilik kecil untuk semua kegiatan kecuali konferensi pribadi atau pertemuan tim.

IBM-Indiana juga merampingkan kelompok pendukung kantor dan memutuskan untuk menggunakan orang-orang yang disediakan oleh kontraktor luar bukan karyawan IBM untuk menjalankan fungsi ini. Di Indianapolis mereka mendirikan beberapa kelompok pendukung: kelompok pelayanan administrasi yang menangani kartu hadir, rekening pengeluaran, memperbaharui meja publikasi, dan fungsi administrasi lainnya, kelompok kesekretariatan  yang menjadwalkan penggunaan kantor bersama, mengatur pertemuan dan telekonferensi , dan melakukan tugas-tugas kesekretariatan lainnya.

Hampir semua proses pekerjaan pendukung harus dirancang ulang untuk berfungsi dalam lingkungan baru. Misalnya, bagaimana Anda menjadwalkan pertemuan dan telekonferensi ketika tak seorang pun di kantor? Apakah sekretaris memanggil setiap peserta untuk menemukan waktu yang layak, dan kemudian memanggil kembali untuk memberitahu setiap orang yang hadir?  Apakah Anda menggunakan e-mail untuk komunikasi ini? Mereka memutuskan untuk mengandalkan fungsi kalender PROFS1 untuk menjadwalkan pertemuan dan telekonferensi. PROFS1 memungkinkan kesekretariatan untuk menyimpan daftar karyawan dan lama pertemuan, dan pencarian data untuk semua peserta yang bersedia untuk bertemu. Tetapi untuk menjalankan pekerjaan ini, semua orang harus mempertahankan kegiatannya terjadwal di komputer, dan jadwal tersebut harus akurat dan up to date. 

Pada awalnya, beberapa orang tidak memperbaharui kalender on line mereka, tetapi pertemuan  kesekretariatan dijadwalkan berdasarkan kalender tersebut, dan mereka yang melewatkan pertemuan penting mereka segera belajar dari kesalahan tersbut. Proses tersebut harus dirancang ulang berkisar dari bagaimana cara mengajukan rekening pengeluaran untuk mendapatkan proposal yang telah disiapkan. Tidak hanya seseorang yang harus memutuskan bagaimana melakukan setiap kegiatan tersebut, tetapi mereka juga harus memberikan pelatihan dan deskripsi tertulis kepada semua  commuters. 

Proses Pelaksanaan

Wiley ingat saat menyiapkan tim untuk menerapkan telecommuting:

“Kita tidak bisa melakukan ini tanpa sekelompok kecil pemikir kreatif-visioner seperti John Frank-yang juga memiliki bakat untuk mengatur dan mengelola jenis perubahan yang kompleks.

Aku bertanya kepada mereka seberapa cepat kita bisa menerapkan telecommuting, dan mereka mengatakan mereka pikir kami bisa melakukannya dalam 9 bulan. Kita tidak bisa menunggu selama itu, jadi aku mengatakan kepada mereka, bahwa mereka harus melakukannya dalam 90 hari. Sekarang aku berharap aku telah memberitahu mereka untuk melakukannya dalam 30 hari. Semakin cepat Anda bisa melakukannya, semakin sedikit kekacauan dan perlawanan dari orang-orang. Ketika mereka masuk ke lingkungan yang baru dan melihatnya bekerja, mereka menyadari itu masuk akal, mereka melihat di mana mereka cocok, mereka belajar apa yang harus dilakukan, dan mereka melakukannya.

Ada banyak yang harus dilakukan dalam 3 bulan. Tim harus mengidentifikasi kebutuhan telecommuters dan menentukan spesifikasi teknologi-teknologi yang akan digunakan untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Mereka harus menentukan siapa akan melakukan telekomunikasi dan siapa yang tidak. Mereka harus merencanakan dan menjadwal kegiatan yang diperlukan untuk memindahkan kantor lebih dari 300 telecommuters ke rumah mereka. Rencana ini diperkirakan menghabiskan waktu 1 bulan sehingga mereka hanya punya 60 hari untuk melakukan hal berikut:

• Pembelian modem, perangkat lunak, dan peralatan telepon

• Mengamankan furnitur yang diperlukan

• Meng-Upgrade telepon kantor setempat

• Mengatur setiap PC dengan fitur dan software yang tepat

• Memberikan 3 hari pelatihan mengenai alat baru pada setiap telecommuter

• merekayasa ulang semua proses pendukung

• Siapkan rumah, beserta saluran telepon baru

• Memberikan peralatan ke rumah masing-masing telecommuter 

• Mengosongkan ruang kantor 

• merombak ruang kantor yang tersisa untuk disesuaikan dengan fungsinya yang baru

Ada sejumlah isu yang harus diselesaikan dengan cepat, seperti pajak dan status kewajiban dari peralatan yang dipindahkan ke rumah-rumah karyawan dan bagaimana untuk menangani masalah terhadap keamanan berkaitan dengan akses ke sistem rahasia IBM. Ada banyak hal yang terjadi sekaligus, misalnya, mereka melakukan pembangunan proyek yang dilakukan di enam lokasi di negara bagian pada satu waktu. Tapi mereka mendapatkan semuanya telah dilakukan dan memiliki sekitar 300 orang telecommuting, dan siap untuk rilis, dalam 90 hari!

Wiley tahu bahwa beralih ke sistem telecommuting akan menjadi perubahan yang sangat besar bagi orang-orang yang terlibat, dan ia mengambil tanggung jawab untuk memimpin tugas tersebut. Dia berusaha  untuk menjual ide-ide dan memotivasi mereka yang enggan untuk bertelekommuting, dan dia adalah salah satu orang pertama di negara bagian yang keluar dari kantornya atau melakukan telecommuting.

Wiley mengaplikasikan telecommuitng terutama sebagai cara untuk menyelamatkan 50 pekerjaan IBM di negara bagian. Dia juga menguraikan keuntungan lainnya dari bertelecommuting, seperti memberikan layanan yang lebih efektif kepada pelanggan, menghilangkan waktu dan stres commuters ke kantor, menghilangkan masalah parkir, dan menyediakan lebih banyak waktu di rumah bersama keluarga dengan memungkinkan manajemen waktu yang lebih fleksibel. Tetapi dengan sejarah bahwa IBM telah melalui perampingan, menyelamatkan pekerjaan  adalah pembenaran yang diterima banyak orang. Menurut Frank:

“Ketika kami mengumumkan pindah ke telecommuting, sekitar setengah dari orang yang terlibat sangat ingin pergi. Banyak yang awalnya dengan cepat meragukan  penjelasan Mike Wiley mengapa telecommuting diperlukan. Namun kelompok yang tersisa termasuk sebagian besar manajer kami, yang digunakan untuk kantor swasta dengan sekretaris menjawab telepon mereka dan memberikan banyak dukungan”. 

Wiley setuju bahwa manajer memiliki masalah terbesar mengatasi perubahan ini. Dia mengatakan:

“manajer yang selalu difokuskan pada customer dan telah keluar dengan orang-orang mereka untuk membantu mereka memecahkan masalah yang ingin mengadopsi telecommuting sebagai peningkatan produktivitas. Tetapi orang-orang yang punya masalah adalah mereka yang terpaku pada prestise kantor dan sekretaris, yang akan datang dan mendaftar ke e-mail dan pesan suara mereka dan duduk di kantor mereka sepanjang hari bukannya keluar dengan pelanggan mereka”. 

Menurut Frank, sekitar 25 persen dari telecommuters enggan melakukan perubahaan, mengalami lingkungan baru, dan setelah meningkatkan beberapa dokumen dalam teknologi dukungan yang diberikan, sekitar setengah dari 25 persen ini diubah menjadi pendukung konsep. 

Reaksi dari Telecommuters

Selama proses dan sesudahnya, tim meminta masukan melalui e-mail dari semua peserta dan menggunakan umpan balik ini untuk mengidentifikasi dan mengurangi masalah-masalah yang terungkap.

Reaksi positif

Sebagian besar dari telecommuters sepakat bahwa telecommuting baik bagi IBM, dan banyak orang merasa bahwa itu adalah peningkatan bagi mereka pribadi. Banyak responden melaporkan bahwa mereka senang dengan dampak telecommuting pada produktivitas dan kepuasan kerja:

• Telecommuting adalah ide yang terbaik yang kami dapatkan selama saya bekerja dengan IBM. 
• Produktivitas saya jauh lebih tinggi dari sebelumnya dan, mudah-mudahan, kita telah banyak mengurangi beban real-estate.
• Saya hampir malu tentang berapa banyak waktu dan uang saya terbuang di kantor dalam karir saya. Ini telah sampai pada titik bahwa saya menolak untuk pergi ke kantor kecuali benar-benar diperlukan karena sangat tidak produktif.
• Ini telah menjadi satu anugerah terbesar bagi produktivitas saya karena saya sudah berada di IBM. Saya telah menjadi jauh lebih terorganisir karena saya memiliki semua yang saya butuhkan dalam satu tempat, bukan di mobil saya, di meja saya, di lokasi pelanggan, atau di rumah. 

Beberapa telecommuters senang bahwa mereka tidak lagi harus pergi bolak-balik ke kantor:

Banyak orang senang dengan perbaikan dalam gaya hidup mereka akibat telecommuting, terutama kemampuan untuk menghabiskan lebih banyak waktu dengan anak-anak mereka.

Kekhawatiran dari Telecommuters

Meskipun sebagian besar telecommuters akhirnya mendukung perubahan untuk telecommuting, beberapa pendukung lainnya melaporkan kekhawatiran. Beberapa telecommuters terganggu oleh kurangnya interaksi dengan teman sebaya mereka yang sangat mereka rindukan, dan beberapa mencatat bahwa kurangnya kontak biasa membuatnya jauh lebih sulit untuk bertukar informasi dan bekerja sebagai sebuah tim:

• Hilangnya pengaturan kelompok kerja telah menjadi penyesuaian psikologis utama yang belum mampu diatasi oleh beberapa orang.
• Interaksi dengan teman sebaya dapat memperpendek waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan banyak tugas karena kita mampu untuk 'berkerja sama’ dalam waktu yang singkat, pertemuan dadakan untuk memutuskan strategi, rencana, dll. 

Kita kehilangan banyak hal seperti ini. Kita tidak tahu apa yang terjadi di luar sana lagi.  Kami tidak bertukar berita yang menyangkut pelanggan kami. Tidak ada jaringan, tidak ada sosialisasi, tidak ada dukungan moral.

Wiley mengakui bahwa kurangnya kontak sosial dan kasual komunikasi akan menjadi masalah, dan dia telah mendorong kantor IBM-Indiana untuk mengatur acara-acara khusus, seperti makan siang kantor mingguan, untuk memberikan kesempatan bagi interaksi. IBM-Indiana juga merasa perlu untuk mengintensifkan mengenai komunikasi dengan menjadwalkan pertemuan untuk menggantikan komunikasi informal yang terjadi ketika semua orang di kantor. Mereka juga membuat penggunaan telekonferensi untuk menggantikan pertemuan tatap muka.

• Beberapa telecommuters mencatat bahwa telecommutingi seperti itu lebih sulit dilakukan daripada sebelumnya
• Hampir mustahil untuk menghubungi seseorang di cabang di bawah delapan jam. Jika Anda berada dalam situasi di mana Anda perlu sumber dengan cepat, Anda berada dalam kesulitan.

Beberapa orang menyatakan keprihatinan mereka tentang tidak pernah berada jauh dari lingkungan kerja: 

• Satu-satunya kelemahan saya lihat adalah bahwa kita bekerja lebih lama dengan cara ini.
• Hal ini sangat sulit untuk memisahkan kehidupan pribadi dari pekerjaan bila Anda tidak pernah bisa benar-benar berada jauh dari kantor. 

Beberapa orang yang tidak mendukung telecommuting tampaknya cukup frustasi dengan lingkungan baru ini.

Masalah dengan Dukungan Teknologi Awal

Ada sejumlah masalah yang signifikan dengan dukungan technologi diberikan pada awalnya. Satu telecommuter melaporkan keputusasaannya  dengan masalah ini:

• Konfigurasi sistem tidak memadai, 

• percetakan merupakan masalah utama, 

• sistem telepon belum mendukung konsep ini, dan 

• ruang kerja bersama tidak memadai. 

Masalah ini tampak kecil, tetapi mereka menambahkan hingga begitu banyak kekacauan dan gangguan bahwa saya merasa sulit untuk melakukan pekerjaan saya. Kita harus mendapati telepon kantor berdering di rumah kita dan kemudian beralih ke voice mail. Lingkungan kita saat ini customer kami tidak dapat  menghubungi kami secara langsung sehingga kami tidak dapat  bekerja dengan baik, dan kita tidak mampu mencapai tujuan secara efisien yang sangat mempengaruhi produktivitas.

Salah satu masalah yang paling umum dengan teknologi awal adalah sulitnya mendapatkan pencetakan surat yang berkualitas, sistem informasi internal IBM dan sulitnya mengakses hal tersebut dari kantor rumah memberikan banyak keputuasaan. 

Peralatan dan program kami adalah persis seperti apa yang kita sarankan pada customers untuk menggantinya secepat mungkin. Saya masih bekerja pada sebuah PC usang dan aplikasi yang tidak bekerja dengan baik. Sistem online kami sangat tua dan ketinggalan zaman. Keuntungan produktivitas banyak yang bisa diwujudkan dengan peralatan baru, perangkat lunak yang lebih baik, dan jaringan yang lebih up-to-date.

Salah satu pelajaran dari umpan balik sebelumnya adalah bahwa keberhasilan telecommuting sangat dipengaruhi oleh teknologi dukungan portabel yang tersedia. IBM-Indiana segera mengganti printer dot-matrix yang telah disediakan untuk kantor rumah dengan Lexmark printer laser, yang sangat meringankan masalah pencetakan. Tim telecommuting juga bekerja untuk meningkatkan fasilitas komunikasi, dan Wiley telah mencurahkan banyak upaya untuk meningkatkan IBM informasi konfigurasi sistem.

Perubahan untuk "Mobilitas"

Pada musim gugur 1993, laptop IBM ThinkPad dibuat sebagai pertukaran untuk PC desktop pada istilah yang sangat menguntungkan. Ini memungkinkan IBM-Indiana untuk beralih ke ThinkPad yang telah menurun dan memperbaharuinya dari telecommuting ke "mobilitas." Mobilitas merujuk pada suatu lingkungan di mana para pekerja dapat mengakses informasi dan melakukan pekerjaan mereka di mana saja dan kapan saja. Wiley and Frank lebih suka mobilitas untuk telecommuting dari awal, tetapi karena tujuan pertama mereka adalah penghematan biaya besar, mereka awalnya tidak mampu membayar teknologi investasi yang diperlukan untuk mobilitas. Teknologi yang terlibat dalam pelaksanaan mobilitas membutuhkan komputer laptop dan juga mungkin termasuk data seluler komunikasi, pager alfanumerik, dan dial-in LAN. 

IBM-Indiana juga mengganti baris data ke rumah dengan dial-in akses ke LAN di kantor IBM. Tidak hanya dapat mengakakses lebih murah, tetapi karyawan bisa mengakses dari mana saja, bukan hanya rumah mereka. Selain itu, beberapa karyawan dilengkapi dengan pager alfanumerik.

Evaluasi Hasil

Setelah proyek telecommuting dilaksanakan, Wiley menyarankan IBM untuk mengundang tim keuangan dari luar negari untuk mengevaluasi hasil. Tim ini melaporkan bahwa IBM telah menyelamatkan $ 3.200.000 pada tahun 1993 dan bahwa mereka akan menghemat $ 5 juta per tahun pada tahun 1994 dan setiap tahun sesudahnya, yang jauh lebih baik dari perkiraan semula. Selain itu, Wiley yakin bahwa produktivitas telecommuters telah ditingkatkan secara signifikan. "Saya tahu bahwa produktivitas saya sendiri telah meningkat setidaknya 20 persen sejak saya pindah ke rumah kantor saya," tegas Wiley.

Terkesan dengan hasil telecommuting di Indiana, wilayah Midwestern pada akhir tahun 1993 mengadopsi konsep mobilitas. John Frank menjadi pemimpin dari upaya untuk memperluas apa yang telah dilakukan untuk 300 orang di Indiana untuk 2.500 orang di seluruh Midwest.

Pada Maret 1994, IBM secara keseluruhan telah menganut konsep mobilitas, meskipun hanya di beberapa lokasi yang bersamaan dengan itu seperti Indiana.

Pembahasan Kasus:

Dari kasus diatas, dapat dilihat bahwa sistem informasi berbasis teknologi merupakan suatu bagian yang sangat penting dalam suatu organisasi terutama organisasi bisnis. Merujuk pada kasus yang dihadapi oleh IBM dimana mereka harus mengalami penurunan laba dan pangsa pasar akibat sistem operasional yang kurang efektif, dimana IBM mengeluarkan biaya yang sangat besar untuk membiayai real estate bangunan IBM yang megah di daerah Evansvile. Mengurangi jumlah karyawan bukan merupakan hal yang efektif sehingga Wiley dan Frank memutuskan untuk mengganti sistem operasional menjadi suatu proyek telecommuting.

Menurut pendapat saya, pergantian sistem untuk mengurangi jumlah pengeluaran dari real estate dengan pengaplikasian sistem telecommuting merupakan keputusan yang tepat karena terbukti telah mampu menghemat biaya sebesar $ 5 juta per tahun pada tahun 1994, selain itu sistem telecommuting dewasa ini memberikan beberapa keuntungan yaitu:

1. Bagi komunitas, telecommuting memungkinkan pengerjaan yang lebih utuh dan penuh (dengan meningkatkan kemampuan bekerja di lingkungan yang dekat, khususnya bagi mereka para orang tua yang bekerja di rumah, para penjaga, penyandang cacat, dan penduduk yang tinggal di tempat yang sangat jauh), mengurangi kemacetan dan kemungkinan kecelakaan, melegakan lalu lintas, mengurangi jumlah gas rumah kaca (GRK), menghemat bahan bakar, mengurangi penggunaan energi
2. Namun, untuk perusahaan, telecommuting bisa memperluas dan mengembangkan bakat karyawan,  mereduksi biaya, meningkatkan produktivitas, dan mengurangi jejak keluaran karbon dan penggunaan energi, mengurangi pergantian dan absensi, memperbaiki moral karyawan, menawarkan kesinambungan operasionalisasi strategi, meningkatkan kemampuan karyawan untuk menangani pekerjaan melewati batas waktu, dan menguatkan kemampuan adaptasi budaya karyawan. 
3. Guna telecommuting bagi individu, antara lain menciptakan keseimbangan antara bekerja dengan pekerjaan rumah dengan lebih baik, mengurangi pengeluaran karbon, menekan penggunaan bahan bakar, menciptakan libur baru dari 15 hingga 25 hari setahun. 

Akan tetapi perlu diperhatikan pula bahwa sistem telecomuting juga memiliki permasalahan-permasalahan yang mungkin akan timbul apabila sistem tersebut diaplikasikan di suatu organisasi yaitu:

1. Kekhawatiran terbesar terkait telecommuting adalah: ketakutan akan kehilangan kontrol; 75% manajer menyatakan mempercayai karyawannya, namun sepertiganya mengaku perlu melihat kinerja karyawannya untuk memastikan segalanya baik-baik saja.
2. Hambatan yang menghambat gagasan telecommuting terus tumbuh adalah ketidakpercayaan terhadap karyawan dan ketidakterhubungan personal di antara para karyawan.
3. Telecommuting, bagi sebagian orang dilihat sebagai sebuah pelengkap dari bekerja di kantor dan bukan kegiatan utama.
4. Masalah keamanan juga perlu diperhatikan ketika mengimplementasikan telecommuting.
5. Beberapa manajer mungkin melihat telecommuting akan menurunkan performa kerja karyawan di bulan-bulan awal, sebab mereka harus menyesuaikan diri dengan kondisi kerja yang baru. 
6. Menurunnya kinerja karyawan saat melakukan telecommuting juga diduga diakibatkan oleh kurang memadainya fasilitas perkantoran di luar kantor. Dapat dikatakan hampir 70 menit setiap harinya di kantor akan dihabiskan dengan gangguan, bolak-balik ke tempat foto kopi, dan gangguan lainnya. Meski demikian, di sisi lain produktivitas telecommuter meningkat. Lebih dari dua pertiga karyawan dilaporkan mengalami peningkatan produktivitas manakala ber-telecommuting. 
7. Manajer lapangan tradisional umumnya tak terbiasa dengan hasil. Hal ini menyebabkan hambatan yang serius bagi perusahaan yang berupaya mengadopsi telecommuting di kantornya. Tanggung jawab dan kompensasi pekerja akan menjadi masalah utama pula. Perusahaan-perusahaan yang akan mengadopsi telecommuting hendaknya memeriksa masalah hukum lokal, isu-isu persatuan, dan hukum wilayah. Telecommuting pun memerlukan pelatihan dan pengembangan yang mencakup evaluasi, simulasi program, pertemuan tim, materi tertulis, dan forum. Pembagian informasi harus diselaraskan dengan kantor virtual dan proses penyelesaian konflik harus dikembangkan. Dukungan operasional dan administratif perlu didesain ulang untuk mendukung lingkungan kantor virtual. Fasilitas-fasilitas pun perlu ditinjau dan dikoordinasikan dengan baik. Kesimpulan manajer untuk mengimplementasikan telecommuting pada organisasi adalah untuk menerapkan pendekatan yang bertujuan “mengevaluasi, mengedukasi, mengorganisasi, dan menginformasi para karyawan”.
8. Bekerja secara telecommuting juga dapat berdampak negatif pada karir seseorang. Survei terkini terhadap 1.300 eksekutif di 71 negara mengindikasikan gagasan telecommuting tidak terlalu didukung. Karyawan yang lebih sering bekerja dengan telecommuting akan kurang dipromosikan dalam pekerjaaannya. Perusahaan tidak akan mempromosikan seseorang hingga seseorang tersebut secara konstan terlihat dan dapat diukur performanya.